华为为何将星云集,英雄辈出?

作者:赵向阳 北京师范大学经管学院副教授

来源:正和岛

01、从企业家群体到普通员工的转向

在长达两千多年的皇权专制主义之下,中国一直遵从“士农工商”的社会规范,商人曾经被当做末流,被人鄙视(www.31880.cn)。

改革开放四十年,这个社会等级顺序彻底被颠覆。商人获得了一个响亮的新名称“企业家”,成为我们这个时代最受尊崇的人群之一,成为聚光灯下熠熠生辉的主角之一。

汗牛充栋的书籍和海量的新闻媒体为企业家树碑立传,歌颂他们的创业故事,传播他们的八卦消息,解析他们的《大败局》或者《小败局》,但是,却极大地忽视了企业里面的普通员工,也就是“士农工商”中的“工”(因为知识工作者的出现,以前的“工”与现在的“工”也不尽相同),忽视了他们的日常工作,他们的奋斗历程,他们的喜怒哀乐等。

好像企业的成败完全依赖于企业家无中生有的个人壮举,或者职业经理人的运筹帷幄和职业操守,而与普通员工的辛勤工作关系不大似的。

即使有商学院教授关注普通员工,也只是把他们当做人力资源管理、组织行为和领导力研究中大规模样本中的一个被试,当做被领导、被激励、或者被裁员的对象。

在SPSS统计软件里,他们被转换成一行行关于人口统计学、心理特征变量、工作满意度和组织忠诚等的冰冷数字,从而面目模糊,缺乏血和肉,缺乏情与爱。

但是,在田涛老师等主编的《华为系列故事》(三联书店出版)中,我们看到了一个重大的研究视角转向——组织管理研究的聚光灯第一次打到了普通员工身上。

我们也第一次比较清楚地看到了一个浩浩荡荡、前赴后继的群体英雄的队伍,那就是华为19万基层员工。我个人认为,这种员工视角转向在中国应该是第一次,在全世界也非常罕见。

讲述华为普通员工的奋斗故事,甚至为他们歌功颂德、树碑立传,是一个浩大的工程。从2016年开始,田涛老师和他的合作者们已经陆续出版了6本《华为系列故事》。

按照出版的时间顺序和主题进行分类分别是:

《枪林弹雨中成长》,华为拓荒国内外市场的故事

《厚积薄发》,华为技术研发的故事

《黄沙百战穿金甲》,华为财经部门变革的故事

《迈向新赛道》,华为手机等终端产品背后的故事

《一人一厨一狗》,华为奋斗精神全方位展示的故事

《蓬生麻中,不扶自直》,华为90后的故事

还有即将出版的关于华为四万多外籍员工的故事,以及其他主题的故事

在目前已经出版的6本书里包括130多个故事,这仅仅是田涛老师和他的团队所收集的几千个让人着迷,为之动容的故事中的十分之一左右而已。

自古以来,讲故事从来都是传播文化价值观,塑造英雄形象最有效的手段之一。围着篝火讲故事的氏族长老如此,《古罗马神话故事》如此,《圣经》亦如此,中国的三皇五帝和古圣先贤如此,中国共产党亦如此(例如,关于长征的故事)。

故事直接打动的是人的心,而非头脑;打动的是人的感情,而非理性。相比理论思辨和道德说教,故事更容易被记住,被传播,听者更容易产生效仿的情感冲动。

通过阅读《华为系列故事》,对内可以加速华为组织文化被广泛分享和传播的程度,提高华为的凝聚力;对外则可以显著地提升旁观者(管理学者、其他公司的企业家和管理者等)对华为经营管理的理解的深度、广度和细节的丰富度。

有了这些《华为系列故事》,我们对华为的理解和讨论就不再停留在抽象的理论思辨或者概念演绎;不再停留在战略、流程和制度等讨论上,而是被活生生的、具象的故事所感动,华为在读者的眼里变得更加立体和丰满。

从此以后,华为不只有任正非、余承东、孟晚舟、梁华、孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑…等这些高管的名字被人记住,可能还有徐聪、谢世涛、李大韧、周晓、张步阳、Marta Vietti、Renato Lombardi…等基层员工的名字被人所熟悉。

虽然后者远不如前者那么家喻户晓,但是,他们的名字,同样应该被看到;他们的贡献,同样应该被承认;他们的故事,同样应该被传播。

02、个人英雄和群体英雄的合奏曲

田涛老师为什么要编辑出版这样一套丛书呢?华为又为什么支持出版这样一套丛书呢?

如果只用一句话来回答,我觉得任正非先生在“2020年华为专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话”中的一句话可以非常精准,简约地回答这个问题:“我们允许个人英雄主义,但你先要有集体主义”。

让我稍微解读一下这句话背后的思想。所谓企业就是建立在群体奋斗目标之上的个体与个体的自由结合,组织的成功很大程度上依赖群体合作最大化,也依赖个人创造性和主动性的充分发挥。华为鼓励的是建立在集体主义基础上的个人英雄。在个人主义和集体主义这对矛盾上,任正非的悖论整合思维再次得到了充分的体现。

事实上,在这套系列丛书的第一本《枪林弹雨中成长》(2016年)的序言中,田涛老师将他主持编辑这套丛书的动机表达得非常明白:“是英雄儿女创造了华为”。我直接摘引其中的部分内容以供读者参考:

一家创立时“四大皆空”(无资本、无技术、无人才、无管理)的民营公司,以近三十年的艰苦卓绝,缔造了一个中国企业的世界奇迹:全球通信行业的领导者。其背后的巨大驱动力就是精神的力量,价值观的力量。精神可以变物质,物质也可以促进精神。正是正确和清晰的价值观,和对价值观的长期坚守,才使得17万普通的华为人成为17万华为英雄。

尽管他们年龄不同,出身不同,教育背景不同,个性不同,乃至于国别不同……但他们却拥有相似的文化文身:追求美好生活的使命精神,集体主义至上的个人英雄气质。

个人英雄和群体英雄是辩证的统一体。唯有个体的激情、勇敢、冲锋陷阵才构成了组织的强大、群体的强大;而一个团结向上、高凝聚力、具充沛活力的组织则是个体“力量的腰带”;个体和群体的信念、信心的相互助长,是任何一个卓越组织、伟大组织的必然律;孤单英雄难成大气象;压抑或埋没个人英雄,同样也难成大功业,难有大历史的威武雄壮。

华为近三十年的英雄剧场,上演的正是这样一种个人英雄和群体英雄的交响曲、协奏曲……

“英雄主义+乐观精神是华为的基因”(田涛语),也是军人出身的任正非精神世界的主旋律。华为是一家充满英雄主义气概的公司,做任何事情一定要当世界第一。

“不战则已,战则必胜”是华为的基本信念。不管是军队还是公司,打胜仗靠的不是将帅的单打独斗,靠的是一大批英雄儿女的群体奋战,而华为的成功则是靠几千名繁星闪耀的将军和十几万名激情燃烧的普通员工。

关于英雄主义和打胜仗的逻辑,是多年来任正非先生和田涛先生一以贯之所强调的关键词,感兴趣的朋友可以进一步阅读田涛老师的《理念·制度·人》中的英雄三部曲:《一杯咖啡论英雄》《企业家,新时代的英雄》《不完美的英雄也是英雄》,以及任总和田涛老师最近隆重推荐的军队领导力典范《打胜仗的思想》《打胜仗的策略》和《打胜仗的团队》(天津科学技术出版社,2020年)。我就不再赘述。

暂且荡开一笔,我倒是想谈一下美国(和美国大公司)的相对衰落问题,以此来进一步论证华为成功背后的逻辑。在《清教徒的礼物》(东方出版社,2016年)这本非常有洞见的美国管理史专著中,霍博兄弟把1920-1970年美国龙头企业辈出的时代视作“美国管理的黄金时代”。

他认为美国的强盛是建立在以下五个紧密关联的特点之上:建造人间天国的坚定信念;拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神;把集体利益置于个人利益之上的道德观念;能够根据大大小小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力;最早从法国所学到,后来在美国大面积开花结果的、持续不断的技术革新。

特别是“把集体利益置于个人利益之上的道德观念”颠覆了我们很多人对传统美国精神的认知

根据各种跨文化研究,例如,1970年代末霍夫斯泰德和21世纪初GLOBE(全球领导力与组织有效性)团队所做的研究,美国在个体主义(Individualism)上的得分远超全球其他国家。好莱坞影视作品中孤胆英雄拯救世界,拯救人质和战俘的故事,更是进一步强化了我们对美国个人主义至上的刻板印象,也自我催眠了美国人本身。

事实上,这种个人主义至上的文化现象根本不是美国的立国之本,而是1970年代越战之后,风起云涌的平权运动、性解放和过度消费主义的产物(请参考保罗·罗伯茨的《冲动的社会》,中信出版社,2017)。

反思今天美国(包括美国大公司)的相对衰落,事实上就是对以上五点传统美国精神的背离。而华为的成功,恰恰是在因为它继承和发扬了美国公司的优秀传统,包括将集体主义和个人英雄主义水乳交融地结合在一起。

我们甚至可以这样说,华为的成功是因为华为比美国公司更像美国公司(制度、流程、技术、全球化运营能力和视野等),同时又有中国文化元素的滋养(共产党和革命军队的各种战略思想、人才梯队建设、批评和自我批评等保持开放与活力的手段),再加上对普世的商业价值观的长期坚守(以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗)。

03、华为如何让英雄辈出?

华为如何让将星云集,英雄辈出?这是一个大命题,我不可能在这篇短文里谈得很透彻,只是抛砖引玉、挂一漏万地谈几点个人看法。

第一,创始人的大胸怀吸引了众多追随者

作为一个44岁才开始创业的中年人,尤其是在ICT这样一个高科技、严重依赖人才的行业,如何激励所有人的才能和主动性,是任正非始终念兹在兹的核心问题。

任正非曾经自嘲自己不懂技术,不懂财务,即使对管理也半懂不懂,是“众人抬着我,才努力地摸到了时代的脚后跟”。

事实上,任正非对ICT技术发展前景有非常好的方向感(例如,他坚定地认为孟晚舟不适合担任CEO就是因为缺乏技术背景),对财务支持业务、服务业务、赋能业务的经营之道有深刻的见解,他更是一个人性管理的大师,远远不是他自己所说的那样平庸和无能。

正是这种既谦卑又自信,既狂妄自大又海纳百川、“一杯咖啡吸收宇宙能量”的宏大气魄,才造就了华为今天的人才济济,英雄辈出。

英雄的军队离不开雄才大略的统帅,企业就是领导人的延长线和放大版。

第二,依靠核心价值观和企业文化“信仰”这颗精神原子弹把十几万员工锤炼成了一支能征善战的铁军,催生激励出了大批英雄

如果一个企业主要靠领导的指令和制度的约束和激励,那只能是低层次的管理,属于任务清晰明确的情况下的常规管理,而依靠核心价值观和企业文化进行管理则属于一种更高层次的管理。

它类似一种“精神控制”,尤其是在任务不明确,缺乏领导指示的情况下能发挥更大的作用。这一点非常类似《圣经》中所说的:圣灵一旦进入人的心里,能在你最痛苦、最迷茫和最关键的时候发挥重大影响。

在这套丛书中,有太多的例子彰显了价值观和组织文化如何影响员工的责任感和个人主动性。

个人主动性(Personal Initiative)是员工高绩效和组织高创新的核心驱动因素之一,也是我的德国导师Michael Frese花了几十年时间一直在研究的核心概念和理论,它包括自动自发、前瞻性、长期导向、深思熟虑、克服困难等优秀品质。

例如,在没有领导明确要求的情况下,一个90后员工花大力气重构软件的基础架构,只是为了一劳永逸地解决多年积累下来的叠床架屋的软件中的不相容和低效率,甚至只是为了让软件程序读起来更美,没有bad smell(坏味道)。他绞尽脑汁努力自学,四处请教专家和同事,最后让软件架构显得非常简洁,模块化,即插即用,大幅度地提升了软件效率(《代码照出你的美》,吴亚伟)。

再例如,一个负责支付的员工马姐,心细如丝,责任感非常强,十几年如一日不让一个错误发生。她跨越职责边界,以专业敏感性为公司规避近300万美元的损失。她掌管四十多枚“大印”,每天盖章近3000次。而这些印章是不同材质做的,所用的油墨也不同,盖在报销单据上可能深浅不一。为了避免盖章模糊不清,或者墨迹太浅或者太浓的问题,她仔细琢磨盖章时的手感和技巧,最后达到了一种出神入化的境界,被授予“支付工匠”(《不让一个错误发生》,马姐)。

再例如,某员工在非洲某个战火纷飞的国家工作的时候,当地冲突的一方夜里把一大堆血淋淋的人头堆放在他们的仓库前,而他们早上一起来之后,强忍着恐惧和恶心进行清理,只是为了打开仓库的门拿出设备及时保障当地客户的需求(《枪林弹雨中成长》)。

图源:《华为系列故事》

第三,善于分享金钱和权力,让英雄吃饱吃好,活出财大气粗的精气神来

面对金钱和权力,任正非乐于分享,敢于授权,不仅分得公平,分得大气,而且分得及时。

这不由得让我想起土地革命期间,共产党如何通过打土豪、分田地、分浮财进行扩红,我觉得任正非深得其中的精髓,更是无师自通地掌握了行为主义学派关于行为强化的技巧,运用得恰到好处。

虽然华为坚持不上市,但是又采取虚拟受限股份制让员工广泛分享其发展的利润。96000多名员工持有公司股份,而任正非只有1.14%左右,华为高度分散的股权结构全世界无出其右,真正实现了“财散人聚,财聚人散”,也真正实现了“知本主义”,做到了对知识工作者大脑的合理定价,甚至超额定价。

就薪水来说,任正非可能挣得可能比其他高级干部多一点,但是,事实上也多不了多少,这完全不同于美国那种自私自利、动辄几亿美金年薪的CEO,而其收入是普通员工的三四百倍。

第四,充分使用精神激励的手段为英雄充电

面对各种发明创造,华为经常以发明人的名字命名,因此有了“XXX算法”“YYY工具”,更是盛产各种荣誉称号和奖励,做到了大面积激励。

华为曾经邀请提出Polar码最初思想的土耳其教授到华为来走红地毯,以最隆重的方式进行接待。总之,这种盛大的精神认可极大地激励了普通员工的荣誉感。

面对国家给予的荣誉,任正非更是能推脱就推脱,实在推脱不了,就让给别人。先人后己,甚至做到了无我,大公无私。

很多人对建国七十周年国家嘉奖的“时代楷模”的名单上没有任正非仍然记忆犹新,也有很多人对最近出炉的“深圳经济特区建立40周年创新创业人物和先进模范人物”的名单上没有任正非,而是出现了一个极为陌生的名字霍大伟(华为2012实验室导师部高级顾问)感到惊讶,甚至感到“闹心”。

事实上,活人活到任正非这种境界,还需要任何外部的社会认可吗?!还需要金钱激励吗?压根就不需要!

难能可贵的是,在任正非还没有“发迹”之前,在华为还没有变得如此成功之前,他已经这样做了,而这才是华为今天如此成功的真正的原因。

正是二十年前、三十年前华为和任正非的很多决策和作法奠定了今日的成功。而不是说华为发展到今天,任正非才做到了“视金钱和荣誉为粪土”。

“菩萨畏因,凡夫畏果”,此话不虚。

第五,信任员工,敢于给予员工机会,敢于压重担,从战火纷飞中磨炼出英雄

2013年4月第一次去华为参访时,我们邀请了一个负责华南片区的高级干部来分享。

那天晚上九点多,他匆匆赶到,汗流浃背,但是,三十岁出头的面孔上显露出久经磨练的成熟。当他说到他掌握着几十亿的资金,手下管理者几千号人马,当他说到“权力是最好的春药”,那种霸气外泄、那种豪情壮志让我们感到震惊,甚至有点羡慕嫉妒恨。

通读此书,你会看到非常多的关于华为如何大胆启用新人,让他们在战役中成长的故事。

例如,刚刚毕业就当“博导”的李思杨,勇挑重任,带领一个博士团队,攻克手机热管理中的难题。

而负责银行对账的小姑娘黄媛,瞒着父母,只身勇闯巴格达,在战火纷飞的伊拉克实现了公司和银行之间支付结账的零现钞支付,再也不用现场数钱了。

更有诸多年轻人,深入非洲腹地,负责某个小国的整个市场,直接与当地的总统和部长进行对话,经过死缠烂打和软磨硬泡,终于感动了客户,签下了大单,最后建功立业。

在这样的故事里,经常会出现一句话,“只要公司敢给机会,我就敢干!”。正是华为这种在战争中学习战争,在火线上提拔英雄的用人方法,才造就了大批的英雄人才。

本质上,英雄是在战场上打出来的,不是在办公室里泡出来的!

04、企业家如何阅读并使用这套丛书?

相比大卖特卖的《下一个倒下的会不会是华为》,我估计这套系列丛书应该销量平平,特别是假如华为自己不采购,不用于内部组织文化建设,或者不用于对外宣传,或者不在校招时送给学生的话。试想想,有多少人会去读几本关于华为基层员工的书呢?

绝大多数公司老板眼睛直勾勾地盯着任正非,学习他接受各国媒体采访时的《访谈实录》三卷本,以及心声社区流传上的各种文件;而绝大多数职场白领可能对于了解别人公司的事情兴趣寥寥,尤其还是别人家的普通员工的故事。

事实上,这套丛书是一个大金矿,是一个高品质的富矿,有很多宝贝可以挖掘,就看你是否长着火眼金睛,是否识货了。

第一,它启示我们讲故事是传播组织文化、对外宣传的重要手段

条件允许的公司不仅仅应该在自己的公司内刊上讲好员工的故事,而且应该正式出版,让更多的利益相关者(客户、供应商、经销商、潜在的员工等)读到自己员工的故事,这会极大地激励员工。

这套丛书的出版历时四年之久,《枪林弹雨中成长》是这套丛书的第一本,出版于2016年。

当我阅读到最近出版的《蓬生麻中,不扶自直》(2020年10月)的时候,我已经看到了不少于三四个故事,故事主人公是因为看到《枪林弹雨中成长》而受到激励,从而坚定地选择加入华为,或者在华为工作时受到这本书的影响,从而激情洋溢地奔赴海外第一线建功立业。由此可见这套丛书在吸引人才,激励员工方面的重要价值。

第二,这套丛书中蕴藏着很多创新创业的机遇,有心人可以从中淘到金子

例如,华为在管理重要物资设备的时候,以前非常混乱,经常找不到。后来他们采用物联网技术,在每一个贵重的仪器上贴上RFID(射频识别)进行联网管理。以前分布在全球几十个公司的重要设备需要花十几天、甚至几十天才能进行整个公司的物资盘点,现在只需要几分钟就可以精确定位,这对于大公司的物资管理非常有帮助(《一颗芯片连万物》,曾超)。

图源:《华为系列故事》

我曾经把这个故事复印了好几份,送给几个创业的朋友,建议他们可以尝试一下,看看能否作为一个创业项目。

第三,这套丛书蕴藏着大量的提升管理能力的鲜活经验

如果你通读《厚积薄发》,就能领悟华为如何做技术创新。如果你通读《黄沙百战穿金甲》,你就会对华为的财务管理有所了解,尤其是对财务支持业务的战略有亲身的感受。

再例如,华为的财经三块大屏,更是全球性公司进行财务管理的利器。它能让分布在全球的180多个华为子公司的各个业务模块的财务数据实时动态地展示出来,它可以做到每年每季度每个月的所有财务报表在一两天之内就能统计出来(《三块大屏》,霍瑤)。如果能把这套财务系统(更重要的是财务系统背后的管理理念和能力)输出给中国的其他大公司,我相信中国企业的普遍的管理水平能上一个大台阶。

图源:《华为系列故事》

最后,我觉得这套丛书不仅仅企业家和管理者应该读,公司还可以大批量地买来送给骨干员工阅读,并进行讨论。

当然,企业家和管理者要做好心理准备,要把华为当做镜子照见自己的缺点和丑陋,要敢于直面自己的员工的批评或者腹诽。只有这样,知耻而后勇,才能不断精进。

05、管理学者可以向田涛老师学习什么?

过去二十年里,中国管理学界大批量地生产了上万个教学型案例,建立了多个高水平案例库,例如,中国管理案例共享中心(在大连理工大学)、清华管理案例中心、中欧商学院案例中心等。

坦率地说,相比同一时期中国管理学者所发表的几万个,甚至十几万个定量实证研究而言,这些案例的情境信息更丰富,现场感更强。如果把它们整合起来,更能让我们触摸到这个时代的企业经营和商业活动的脉搏。我个人爱读案例胜过实证研究的八股文。我曾经通读过中欧商学院出版的七本案例集,而且读过不止一遍(估计除了编辑之外没有几个人这么做过)。

但是,非常遗憾的是,中国管理学者所开发的很多案例是基于数量很少的几次访谈,甚至是基于二手资料道听途说所撰写的,所以是浮光掠影式的。按照哈佛和毅伟商学院的案例套路,它也是按照某种特定理论视角,或者出于某种狭隘的教学目的所撰写的,所以是高度剪裁过的。用北大光华管理学院周长辉教授的话来说,这些案例“很像,但不是”。究其原因,就是因为学者为了满足某种畸形的学术评价制度,根本就没有进入企业现场,或者进入得不够深,待得时间不够长。有的时候则是身在场,但心不在场。

针对这种现象,中国管理学界进行过很多反思。其中深圳大学韩巍教授的反思尤为深刻和有启发性。他认为,管理学研究应该多向社会学和人类学学习,采取一种图像式的、共在性的研究进路。换言之,就是更加强调研究者的主体性(而非固守实证研究的主体客体分离),更加重视对生活世界的叙事研究。他经常把社会学家曹锦清老师的《黄河边的中国》作为典范(事实上,我觉得斯诺的1937年所写的《红星照耀中国》更是这种研究进路的卓越代表)。

进一步讲,韩巍教授在《探索与争鸣》(2018年)上曾经呼吁,管理学者应该取径“人类学”走进田野,建构并内化“助力管理实践(意义)”,遵循“真诚、多元范式(原则)”的职业图像式理论,把“组织管理现象(知识生产)”放在“历史、社会”和“日常生活”的背景下,谦卑而真切地感受曾经和正在发生之事,用独具风格的叙事去描述、诠释和想象社会,才有可能在本土管理研究取得扎实的理论贡献。

可惜,管理学界里鲜有人能做到这一点。田涛老师虽然不是商学院的学者,但是,他这种走入企业的田野,二十多年如一日长期跟踪研究一个企业,然后详实地叙述呈现,真正做到了“共在性图像式研究”(而用韩巍教授的话来说,本人两年前写的《阿尔泰山一瞥》则因为在场感、多重视角、诠释的开放性,构成了一种体现“意义、范式、方法之共在性”的可贵尝试。对,只是可贵尝试而已!)。

最近我在给博士班的学生上课时,送给他们一些《华为系列故事》,希望弥补学生在生活经验和工作经验上的匮乏。同时,我要求他们在读这些故事的时候,时不时停下来想想,“这个故事可以用哪个理论来解释?它体现了组织行为学中的哪个理论概念?为什么你在读这些故事的时候,想不起你学过的这些理论?或者为什么你读那些英文或者中文文献的时候,想不起来这些故事?”

我强烈建议管理学者多读读这些轻松有趣的故事,多读案例,以缩小科学微世界和生活世界之间的鸿沟。更进一步,管理学者甚至可以把这些故事用作研究素材,把它们彻底打散,按照自己要研究的主题重新进行自由组合,挖掘故事背后的深层次机制,以此来建构中国本土管理理论。

就对华为研究的专注程度和影响力来说,很少有人能出田涛老师之右。据我所知,田涛老师关于华为的研究包括三大工程。首先是他自己所写的关于华为那三本书(《下一个倒下的会不会是华为》《理念、制度与人》和《我们为什么要做企业家》),主要是聚焦在采用案例研究和理论思辨,试图探索华为的成功之道;其次是他主持编辑的这套《华为系列故事》,聚焦在华为基层员工的奋斗故事;除此之外,他还会出版一套《华为访谈录》,这是他与华为高层团队(也包括部分基层员工)深入访谈的结果,大约700万字,全部出版之后多达几十本之多,原汁原味,更是研究华为的宝贵资料。我觉得那些采用扎根理论和诠释学,做案例研究和质性研究的教授们,你们有福了!

如果您问我,管理学者能向田涛老师学习什么?我觉得能学习借鉴的东西很多,但是,最重要可能是一种使命感,一种孤注一掷、全情投入的精神。虽然田涛老师是华为的顾问,但是,他和华为保持相对独立,尤其是保持思想上、人格上和精神上的独立。这三大工程虽然有华为内部员工的积极参与,但是,从根本上来说是田涛老师受自己的强烈使命感驱使的一个自我选择。

我个人以为,田涛老师的雄心壮志是尽可能全景式地记录我们这个时代最伟大的一个企业,激励和启发同时代的中国企业一起前行,同时为后人留下一个巨大的研究标本。他心目中的学术榜样应该是类似美国企业史专家钱德勒一样的学者,撰写属于我们这个国家和时代的《杜邦公司史》。

“功不唐捐,玉汝于成”。我相信,他一定能做到!

附录:《蓬生麻中,不扶自直》序

青年是文化演递的先锋力量

——华为高级顾问 田涛

十多年前,我和华为几位高管共进午餐,我们讨论了一个话题:公司80后的员工越来越多了,他们大多是独生子女,也受互联网影响很深,华为这一套文化对他们还有效吗?他们会不会成为华为奋斗精神、奋斗者文化未来的颠覆者?

我们共同认为,这个话题无比重要,它关乎华为的价值观能否传承,更关乎华为的基业兴衰。我们一致决定,要跟任总讲一讲,以引起他的关注。

我和其中一位高管去了任正非办公室,我开始陈述看法,没讲到一半,就被他打断了:杞人忧天!80后就不吃饭啦……

四年前,在《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》出版之后,社会上尤其是大学生们反响热烈。我在南开大学讲演时,有位大学生问我,华为90后、95后的员工认可华为的文化吗?北京大学一位学生社团负责人直接建议我应该主编一本《华为新生代的故事》。

《蓬生麻中,不扶自直——华为90后的故事》就是在这种背景下,开始创意、访谈并整理出版的。

1990年出生的华为员工已经30岁了,三十而立,90后、95后的许多人已经成为华为各个业务部门、研发部门、后勤行政体系中的挑大梁者、领头人和骨干员工。

在本书中,你可以看到形形色色的华为90后,在艰苦地区绽放青春的“冈比亚鳄鱼哥”“非洲小太阳”和勇闯巴格达的账务姑娘;将5G带进矿山、让无人驾驶的挖掘机在矿海深处大展拳脚和给盲人极速滑雪运动员装上“眼睛”的项目经理;在代码的世界发现美和学校刚毕业就进入华为的“博导”;勇于挑战难题并攻克难题的“揭榜英雄”;还有大年三十奔赴武汉火神山医院工地的“战地坚守者”……

他们仅仅是华为90后员工的几十幅缩影。他们的背后是数万无名的90后华为英雄、天才、平凡而努力奉献的普通员工,他们像极了40后、50后、60后、70后、80后的华为人。

80后已经成长为华为文化的奉行者、守候者、传播者,数万90后华为人也早就融入到了华为奋斗者的队列中,融入到了华为奋斗文化的洪流中。同时,他们也是华为文化的创新力量和变革力量。

青年从来都是文化演递的先锋军。90后的华为员工无论从成长经历、思维和行为风格,乃至于交流语汇、文化符号等方面都有其独特的“部落风”,但这并不影响他们在高度认同华为的主流价值观、英雄主义文化的同时,也以一种鲜明的“族群”风格、挑战性个性为华为文化带来新的内涵、新的变化。

这从“心声社区”大量90后员工的文章中、跟帖中能够获得强烈感受:扑面而来的青春气息,90后式的批判性言论,极富个性的否定性或建设性拍砖,无不透着他们对华为强烈的“爱与失望”和强烈的使命感。

我和华为一位资深专家交流时谈到这一现象,他的评论是:这是华为正在崛起的一种亚文化形态,说明华为未来大有希望。世界永远是年轻人的,当年轻人不愿关心华为、懒得批评华为时,华为就走到尽头了。

人生只会往一个方向前进,这就是时间流动的方向。个体的生理演化是不可逆的,但人的思想青春却有可能永远保鲜,甚至可逆。2月下旬,正是疫情肆虐之际,任正非连续六个下午去华为2012实验室研究院与从事基础研究的专家们座谈,我陪同参加并做了许多笔记。

任正非对这些以85后、90后为主体的青年人说:

“华为需要哲学,不需要哲学家。”

“我要感谢你们,是你们养活了我。我没什么指示,大家一起喝咖啡、吹牛,吹得越远越好。咖啡厅说话不算数,我说给你提三级工资,没人听我的。”

“钱伯斯很伟大,你们这里要有个口号:向钱伯斯学习!他是我们的对手,是伟大的对手。”

“步调一致只适合传统工业,高科技企业思想要自由。发现费马定理花了300年,我们不能用实用主义要求科学家。我们说做肥黑土地,要多施肥,科学就是我们的牛粪、猪粪,造成未来的丰收。”

“博士是用来啃骨头的,不是来做码农的。你们专家要自己管理,管理哪有那么难?神枪手是子弹打出来的。”

“没有技术上的世界领先,我们就只能卖低价,卖低价你们只能低工资,低工资你们就跑了,华为就成了物业公司,靠出租房子养活。”

“不想挨打,就要跑得快。”

“一个人干净到连细菌都没有,这个人就没用了。”

“枪声一响上战场,尿了裤子的长一级,没尿的长两级,有贡献的长三级。什么叫成功?工资没降就成功了,涨了就更成功了。”

……

参观实验室和座谈间隙,我问一位面孔青涩的专家:多大了?

答:26岁,1994年出生的。

我接着问:对任总怎么评价?

答:原来觉得在云端里,现在觉得很有烟火气,接地气。

旁边有位插话:老板也像个90后,很新潮啊……

本质上,任正非是一位人性大师。他明了那个简单到极致、但却亘古不变的常识,而常识就是真理:人要吃饭,也还要有成就感,还要有那么一丁点的理想主义。

事实上,这样的常识和大实话人人都通晓,但归根到底在于践行,在于坚守,在于不迷失。

主营产品:依博罗,美国博雷